Was ein Transformation Office leisten muss
Große Veränderungsprogramme erreichen ihre Ziele selten vollständig. In einer globalen McKinsey-Umfrage gab weniger als ein Drittel der Befragten an, dass die Transformation ihres Unternehmens erfolgreich war, und diese Quote hat sich seit über zehn Jahren kaum verändert. Selbst Unternehmen mit erfolgreichen Programmen realisieren nach eigener Einschätzung im Schnitt nur 70 Prozent des möglichen Werts.
Wo der Wert verloren geht, lässt sich eingrenzen. Nach McKinsey entsteht fast die Hälfte des Verlusts bereits früh, bei Zielsetzung und Planung. Den größten Einzelanteil, im Schnitt 35 Prozent, verliert ein Programm in der Umsetzungsphase.
Erfolgreiche Programme realisieren im Schnitt 70 Prozent des möglichen Werts
An dieser Stelle setzt ein Transformation Office an. Seine Aufgabe ist es, Zusagen nachzuhalten. McKinsey beschreibt die Aufgabe so, dass das Transformation Office Verantwortliche an konkrete Pläne und Meilensteine bindet und dafür sorgt, dass das Programm im Zeitplan bleibt. Viele Programme scheitern demnach, weil Organisationen wichtige Entscheidungen nicht treffen. Dann muss das Office Themen an die Unternehmensleitung eskalieren, damit entschieden wird.
Beim Aufbau eines solchen Office entscheiden nach unserer Erfahrung drei Dinge. Das erste ist ein klares Zielbild: Was soll am Ende anders sein, und woran wird das gemessen? Das zweite ist ein Operating Model, das festlegt, welche Entscheidungen im Office, welche in den Fachbereichen und welche im Lenkungskreis fallen. Das dritte sind einheitliche Standards für Priorisierung, Reporting sowie Projekt- und Change Management, damit Initiativen aus unterschiedlichen Bereichen vergleichbar werden.
Drei Entscheidungsebenen im Operating Model
feste Ansprechperson aus dem Finanzbereich
Ein Detail wird dabei häufig unterschätzt: die Verbindung zur Finanzseite. McKinsey empfiehlt, eine feste Ansprechperson aus dem Finanzbereich im Transformation Office zu verankern. Nur so lässt sich belegen, ob eine Maßnahme den erwarteten Wert tatsächlich erzielt hat oder lediglich abgeschlossen wurde.
Quellen
- McKinsey, The transformation office: Key success factors: https://www.mckinsey.com/capabilities/transformation/our-insights/the-transformation-office-key-success-factors
- McKinsey, The science behind transformations: Protecting value from day one: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-organization-blog/the-science-behind-transformations-protecting-value-from-day-one
- McKinsey, The science behind transformations: Maximizing value during implementation: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/the-science-behind-transformations-maximizing-value-during-implementation
